Johtaja voi astua huoneeseen hyvin tavallisena ihmisenä. Olla rento, lämmin ja helposti lähestyttävä. Silti huone muuttuu.
Ihmiset kuuntelevat vähän tarkemmin. He seuraavat ilmeitä, äänenpainoja ja sanavalintoja. Joku jättää sanomatta keskeneräisen ajatuksen. Toinen muotoilee eriävän näkemyksen varovaisemmin kuin oli aikonut.
Suomalaisessa työelämässä puhumme mielellämme matalasta hierarkiasta. Meillä johtajaa voi usein sinutella ja kahvihuoneessa istutaan samoissa pöydissä. Tästä voi syntyä harha, että statusero olisi kadonnut.
Johtajalla on edelleen valtaa. Hän vaikuttaa siihen, mitä pidetään tärkeänä, kenen ääni saa painoa, mikä etenee päätöksiksi, kuka saa mahdollisuuksia ja millainen toiminta palkitaan.
Johtajan sanoihin rakentuu erilainen merkitys.
Sama lause kuulostaa eri ihmisiltä erilaiselta. Vertaisen esittämä kriittinen kysymys voi tuntua ajattelun haastamiselta. Johtajan esittämänä se voi tuntua epäluottamukselta, suunnanmuutokselta tai varoitukselta. Johtaja voi ajatella vain heittäneensä ajatuksen ilmaan. Muut alkavat jo miettiä, oliko tämä uusi linjaus.
Johtaja arvioi omaa vuorovaikutustaan aikomustensa perusteella, muut arvioivat sitä vaikutusten perusteella.
Tämä näkyy erityisesti silloin, kun puhutaan vaikeista asioista. Virheistä, epävarmuudesta, ristiriidoista, strategian riskeistä, johtoryhmän toimimattomuudesta, omasta jaksamisesta tai osaamattomuuden tunteesta. Näissä hetkissä ihmiset arvioivat suhdetta, turvallisuutta ja omaa asemaansa.
Voinko sanoa tämän?
Miten tämä tulkitaan?
Muuttuuko kuva minusta?
Kannattaako tämä ottaa nyt esiin?
Onko tämä oikeasti kutsu keskusteluun vai onko suunta jo päätetty?
Mitä suurempi statusero, sitä enemmän vuorovaikutukseen tulee tätä mielensisäistä arviointia.
Statuseron ymmärtäminen on yksi psykologisesti kypsän johtamisen perusasioista.
Johtajan pitää ymmärtää, että hänen asemansa moninkertaistaa pientenkin viestien merkitystä. Nopeasti sanottu kommentti voi jäädä elämään. Ohimennen esitetty mielipide voi lukita keskustelun suunnan. Hiljaisuus voidaan tulkita vastustukseksi. Väsynyt ilme voi tuntua tuomiolta.
Johtaja ei voi olla vastuussa kaikista tulkinnoista, mutta hän on vastuussa siitä, ymmärtääkö hän oman asemansa vaikutusta riittävästi. Pitää olla kiinnostunut toisten kokemuksista.
Johtaja ei voi poistaa sitä, että hän on johtaja. Hän voi kuitenkin oppia huomaamaan, milloin hänen asemansa alkaa kaventaa muiden ajattelua, puhetta tai rohkeutta. Hän voi tehdä tilaa erimielisyydelle. Hän voi olla tarkempi siinä, milloin hän kertoo oman näkemyksensä. Hän voi kysyä uudelleen, jos huone hiljenee liian nopeasti. Hän voi sanoittaa, milloin jokin asia on aidosti auki ja milloin päätös on jo tehty.
Uskaltavatko ihmiset korjata johtajaa?
Uskaltavatko he tuoda huonot uutiset ajoissa?
Uskaltavatko he olla keskeneräisiä?
Uskaltavatko he sanoa, että tämä suunta ei ehkä toimi?
Uskaltavatko he olla eri mieltä silloin, kun johtaja näyttää jo muodostaneen kantansa?
Näihin kysymyksiin ei vastata henkilöstökyselyn indeksillä vaan arjen pienissä hetkissä, joissa johtaja huomaa oman vaikutuksensa tai ohittaa sen.
Matalahierarkkisuus on parhaimmillaan suuri vahvuus. Se voi lisätä luottamusta, nopeuttaa keskustelua ja vähentää turhaa muodollisuutta. Mutta jos se saa johtajan unohtamaan statuseron, siitä tulee helposti itsepetoksen muoto.
Johtajan kypsyys näkyy siinä, miten tarkasti hän ymmärtää, mitä hänen valtansa saa muissa ihmisissä aikaan.
