Kulttuuri syö strategian aamupalaksi. Lentävä lause, jonka sanoi Peter Drucker.
Paitsi että ei sanonut.
Lausetta ei löydy hänen kirjoituksistaan, eikä kukaan taida tietää, mistä se on peräisin. Se vain kuulosti oikealta ja lähti lentoon.
Kulttuurin johtamiselle on käynyt samoin. Sekin kuulostaa oikealta. Ja silti: kulttuuria ei voi johtaa, koska se on ilmiö, eikä ilmiötä voi johtaa.
Tämä ajatus ärsyttää minua. Se, että jotain niin tärkeää ei voi johtaa.
Mutta sama ajatus tuo mukanaan myös ratkaisun.
Katsotaan ensin, miten tämä usein menee:
“Miten me johdamme tätä kulttuuria?”
Toimitusjohtaja kysyi sen johtoryhmässä. Kukaan ei pitänyt kysymystä outona. Se kuulosti oikealta ja oli tuskaisen vaikea.
Kukaan ei oikein tiennyt, mitä vastata.
Työpajat pidettiin ja ne menivät hyvin. Ihmiset olivat aktiivisia, osa innostuneitakin, ja lopuksi moni sanoi ääneen, että tällaista pitäisi kyllä tehdä useammin. Pari kuukautta iterointia ja kulttuurin kiteytys julkaistiin intrassa sekä käytiin läpi henkilöstöinfossa.
Kolme kuukautta myöhemmin joku kysyy palaverissa: “Mikä meillä oikeastaan muuttui?”
Tuli taas hiljaista.
Sanon tämän heti alkuun: olen itse tehnyt näitä työpajoja ja työstänyt löydöksiä. Tunnen tämän polun molemmat päät.
Kieli tekee tempun
“Kulttuurin johtaminen” kuulostaa täsmälleen oikealta. Vastuulliselta ja määrätietoiselta. Se puhuttelee johtajan sisäsyntyistä viettiä ja roolin kautta tulevaa velvoitetta.
Mutta vertaa tulokseen. Voiko tulosta johtaa?
Ei voi. Tulos on mittari, ei ohjauspyörä. Johtaminen kohdistuu esimerkiksi myyntiin, hinnoitteluun, kustannuksiin ja asiakkaan saamaan arvoon. Tulos on näiden seuraus. Ei suora johtamisen kohde.
Kulttuuri toimii samalla tavalla. Se on ilmiö eli seuraus jostain aikaisemmasta: siitä, mitä palkitaan, mitä siedetään, kuka saa puheenvuoron ja mitä johtaja tekee paineessa.
Kun johdettavaksi otetaan seuraus, katse siirtyy pois sieltä, missä kulttuuri syntyy.
Johtamisen on kohdistuttava oikeaan kohtaan.
Ja silti halu on oikea
Tarve johtaa kulttuuria ei syntynyt tyhjästä. Tarve oli aito ja oikea.
Johtoryhmäläiset olivat kipuilleet asian kanssa jo pitkään. Uusi strategia edellytti asioita, joihin nykyinen kulttuuri ei taipunut. Taloon oli tullut paljon uusia ihmisiä, monelle tasolle, eivätkä he oikein päässeet kiinni siihen, mistä täällä on kyse. Ihmiset sotkivat jatkuvasti hyvän strategian.
Ja määrittelytyössä on voimaa. Syntyy yhteistä kieltä ja maaperää. Ymmärretään paremmin, miten kulttuuri tukee strategiaa, ihmisten kasvua ja asiakkaalle tuotettavaa arvoa. Työpajoissa ihmiset puhuvat usein asioista, joista arjessa ei puhuta. Joku sanoo ääneen jotain, mitä on ajatellut itsekseen jo pitkään.
Ja usein nytkähtää: syntyy oivalluksia, jokin yhteistyösuhde kehittyy, siilojen välit kapenevat hieman ja johto tulee askeleen lähemmäksi. Ihan oikeaa kehitystä.
Työ ei pääty määrittelyyn
Määrittely antaa suunnan. Sen jälkeen alkavat projektit, joilla mekanismeja päivitetään. Palkitsemismalli katsotaan läpi, urapolkuja ja tiimirakenteita päivitetään, esihenkilöille tehdään valmennus. Viestintää kehitetään, luodaan uusia ja puretaan vanhoja palaverikäytäntöjä. Myös päätöksenteon valtuuksia säädetään.
Tämä on järkevää. Ansa piilee siinä, mitkä mekanismit päätyvät projekteiksi ja mitkä eivät.
Projektiksi päätyy se, mikä taipuu projektin muotoon: dokumentti, malli, valmennus, prosessi. Niillä on omistaja, aikataulu ja loppuraportti.
Eikä tämä ole väistelyä. Rakenteet ohjaavat käyttäytymistä oikeasti: kukaan meistä ei käyttäydy tyhjiössä, vaan sen mukaan, mitä ympärillä oleva palkitsee, mahdollistaa ja estää. Kun prosessi tai urapolku muuttuu, se muuttaa ihmisten arkea. Epäsuorasti, ei aina niin nopeasti, mutta todellisesti.
Kulttuurin voimakkaimmat mekanismit eivät kuitenkaan taivu hankkeeksi. Mitä oikeasti palkitaan, kun kiire tai paine iskee. Mitä siedetään, kun tulos on hyvä. Miten epäonnistuneelle puhutaan. Ne eivät ole hanke. Ne ovat tavallinen tiistai, ja ne asuvat kaikissa: johtoryhmässä, esihenkilöissä ja tiimeissä.
Projekti ulottuu rakenteisiin asti. Ei tavalliseen tiistaihin.
Suorempi tie kulttuurin kehittämiseen
Projekti tuottaa monesti hyvää. Mutta se käyttäytyminen, jota uusi strategia edellytti, ei vain ilmesty.
Projekti onnistuu melkein kaikessa. Paitsi siinä, mitä varten se käynnistettiin.
Toimitusjohtajan kysymys palaa pöydälle: “Miten me johdamme tätä kulttuuria?”
Kannustan menemään raatorehellisesti kohti
Kohti ihmistä, käyttäytymistä ja sitä mekanismia, jota on johdettava.
Ja haluan olla tässä täsmällinen. Käytökseen puuttuminen korjaa oiretta: se paranee hetkeksi ja palaa, koska syy jäi koskematta. Näin syntyy helposti ironinen liike: mitä päättäväisemmin kulttuuria johdetaan, sitä kauemmaksi huomio ajautuu sen syntykohdasta.
Kun näette käyttäytymistä, jota ette halua, tai kun strategia edellyttää käyttäytymistä, jota ei vielä ole, ottakaa tämä havainto pöydälle ja kysykää: mikä on se mekanismi, joka meidän on otettava työstöön, että tämä käyttäytyminen vahvistuu tai poistuu? Kysymykset kuuluvat eri foorumeihin: välillä johtoryhmään, jotkut tiimitasolle. Moni tärkeä kysymys tippuu hankalasti ylimmän johdon ja keskijohdon väliin. Toinen havaintoni on se, että kyse on monesti pääasioista, jolloin seurauksena on helposti välttelyä. Prosessiin tai organisaatiorakenteeseen on turvallisempaa tarttua.
Havaintoni on, että ihmiset kestävät suoraan asiasta puhumista paljon paremmin kuin aikuisnäytelmiä. Usein vaikuttavimmat kulttuurimuutokset eivät ole projekteja. Ne ovat täsmällisiä ja kohti meneviä.
Yhdessä organisaatiossa tunnistettiin, ettei isompien kokonaisuuksien myyntiin uskottu. Se oli hiljainen oletus, joka ohjasi kehitystyötä, tarjouksia, hinnoittelua ja rohkeutta asiakkaan edessä. Kun uskomus sanoitettiin, sitä uskallettiin myös katsoa: onko tämä edes totta? Ei ollut. Päätettiin haastaa vanha uskomus. Kulttuuri liikahti suoraan siitä kohdasta, jossa se syntyy.
Ei siis keskustelua siitä, miten arvot saadaan elämään tai kulttuurikeskustelujen sarjaa.
Kannustan ottamaan tiukan huomion siihen, mikä on liiketoiminnallisesti merkittävää. Tunnistakaa käyttäytyminen, mekanismi ja menkää kohti.
Ilmiö ja mekanismit
Kulttuurissa on valtava voima.
Mutta se on ilmiö. Sitä ei voi johtaa.
Käyttäytyminen, mekanismit ja suoraan kohti.
Mitä sinä johdat?
