Keskijohdosta puhutaan usein strategian jalkauttajana. Ajatus kuulostaa käytännölliseltä, mutta se kaventaa käsitystä keskijohdon todellisesta arvosta.
Jalkauttaminen antaa ymmärtää, että ylhäällä syntynyt selkeys siirretään organisaatiossa alaspäin. Ensin päätetään mitä tehdään, sitten keskijohto huolehtii, että ihmiset alkavat toimia sen mukaisesti.
Arjessa tilanne on harvoin näin siisti.
Ylhäällä ja alhaalla voi olla selkeyttä, keskellä ristiriita kasvaa
Ylimmällä johdolla voi olla varsin selkeä käsitys siitä, mitä organisaation pitää tavoitella. Kasvua, kannattavuutta, uudistumista, parempaa asiakaskokemusta, nopeampaa päätöksentekoa ja yhtenäisempiä toimintamalleja.
Lähiesihenkilölläkin voi olla melko selkeä käsitys siitä, mitä pitäisi tehdä. Tiimin työ pitää saada sujumaan. Asiakkaan asia pitää ratkaista. Poissaolot pitää paikata. Työvuorot, projektit, palvelulupaukset ja arjen ongelmat pitää saada hoidettua.
Molemmissa päissä “mitä” voi siis näyttää suhteellisen selkeältä.
Keskijohdossa nämä eri suunnista tulevat “mität” alkavat törmätä toisiinsa.
Kasvu vaatii investointia, mutta kannattavuus vaatii säästöä. Asiakas tarvitsee räätälöintiä, mutta tehokkuus vaatii yhtenäistämistä. Johto haluaa vauhtia, mutta organisaatio tarvitsee oppimista. Ihmiset kaipaavat selkeyttä, vaikka tilanne on aidosti keskeneräinen.
Siksi keskijohdon työssä kysymys “mitä meidän pitää tehdä?” muuttuu valintojen, painotusten ja keskenään kilpailevien odotusten kentäksi.
Myös miten-kysymys muuttuu keskellä vaikeammaksi
Sama tapahtuu toteutuksen kanssa.
Ylimmällä johdolla “miten” voi näyttäytyä strategisena kokonaisuutena: uusi organisaatiorakenne, muutosohjelma, yhteinen toimintamalli, uusi järjestelmä tai johtamisen periaate. Tällä tasolla tekemisen logiikka voi olla ymmärrettävä ja johdonmukainen.
Lähiesihenkilötasolla “miten” on usein hyvin konkreettinen. Miten työ jaetaan tällä viikolla. Miten asiakas kohdataan. Miten tiimin palaveri pidetään. Miten yksittäinen ongelma ratkaistaan.
Keskijohdossa nämä kaksi toteutuksen maailmaa pitää yhdistää.
Miten muutos viedään läpi niin, ettei perustoiminta petä? Miten yhtenäistetään toimintaa menettämättä paikallista toimivuutta? Miten johdon päätös tehdään ymmärrettäväksi ihmisille, jos keskijohto itsekin näkee sen käytännön ongelmat?
Tämä on keskijohdon erityinen paine. Se joutuu sovittamaan yhteen eri tasojen todellisuuksia. Sekä asioita että ihmisiä.
Keskijohto ymmärtää usein liikaa, ei liian vähän
Ylimmästä johdosta käsin keskijohto voi joskus näyttää hitaalta, varovaiselta tai liian operatiiviselta. Lähiesihenkilöiden ja tiimien suunnasta se voi näyttää etäiseltä, epäselvältä tai liian johdon puolella olevalta.
Keskijohdon vaikeus syntyy siitä, että se ymmärtää sekä strategiaa että arkea. Se kuulee johdon kunnianhimon, mutta myös ihmisten kuormituksen. Se ymmärtää asiakkaan vaatimukset, mutta myös nykyisen kyvykkyyden rajat. Se tietää, että muutosta tarvitaan, mutta näkee samalla, miksi muutos ei tapahdu pelkällä päätöksellä.
Jännitteet eivät ole merkki epäonnistumisesta
Organisaatioissa jännitteitä käsitellään usein häiriöinä. Jos strategia ja arki eivät kohtaa, ajatellaan helposti, että viestintä on epäonnistunut, ihmiset vastustavat muutosta tai keskijohto ei ole riittävän sitoutunut.
Joskus näin voi olla.
Usein jännite kertoo kuitenkin jostakin tärkeämmästä. Organisaatio on kasvamassa, muuttumassa tai siirtymässä vaiheeseen, jossa vanha toimintakyky ei enää riitä uuteen tavoitteeseen. Silloin keskijohdon tehtävä ei ole peittää jännitettä tehokkaalla tekemisellä vaan auttaa organisaatiota näkemään, missä kohtaa tavoitteet, resurssit, rakenteet ja kyvykkyys eivät vielä sovi yhteen.
Tämä vaatii kykyä puhua totta moneen suuntaan.
Ylöspäin pitää pystyä kertomaan, mitä arki kestää, missä päätökset ovat vielä liian yleisiä ja missä tavoitteet alkavat kilpailla keskenään. Alaspäin pitää pystyä sanoittamaan, mitä tulevaisuus edellyttää, miksi vanha tapa ei ehkä enää riitä ja missä asioissa ihmisiltä odotetaan muutosta.
Kumpikaan suunta ei ole helppo.
Keskijohto tarvitsee tilaa ajatella, ei vain tehtäviä toteutettavaksi
Keskijohdon kehittämisessä puhutaan helposti työkaluista, viestintäpaketeista ja muutosjohtamisen malleista. Niillekin on paikkansa. Silti moni keskijohdon ongelma ei ratkea sillä, että ihmisille annetaan lisää materiaalia vietäväksi eteenpäin.
Keskijohto tarvitsee tilaa ajatella yhdessä sitä, mitä organisaatiossa todella tapahtuu. Missä on aitoa epäselvyyttä? Missä on ristiriitaisia tavoitteita? Missä on tehty päätös, mutta ei vielä valintaa? Missä puhutaan muutoksesta, vaikka pitäisi puhua luopumisesta? Missä ihmiset tarvitsevat enemmän suuntaa, ja missä johto tarvitsee realistisemman kuvan arjesta?
Ilman tällaista ajattelua keskijohdosta tulee helposti organisaation paineentasaaja, joka yrittää suojata ihmisiä ylhäältä tulevalta paineelta ja samalla suojata johtoa arjen monimutkaisuudelta. Hetken se voi toimia. Pidemmän päälle se alkaa kuluttaa keskijohtoa ja sumentaa organisaation todellisuudentajua.
Keskijohdon työ on yhteyden säilyttämistä
Kaikkia ristiriitoja ei voi poistaa. Keskijohto onnistuu silloin, kun se auttaa organisaatiota toimimaan niiden kanssa hieman tietoisemmin.
Strategia ei saa irrota arjesta. Arki ei saa kadottaa suuntaa. Asiakkaan ääni ei saa hukkua sisäiseen tekemiseen. Ihmisten kuormitusta ei voi ohittaa, mutta se ei myöskään voi olla ainoa organisaatiota ohjaava asia.
Tässä on keskijohdon työn ydin.
Se pitää yhteyttä asioiden välillä, jotka organisaatiossa muuten helposti erkaantuvat toisistaan: tavoitteiden ja resurssien, johdon ja arjen, asiakkaan ja sisäisten rakenteiden, uudistumisen ja toimintakyvyn.
Siksi keskijohtoa ei kannattaisi nähdä organisaation välikerroksena. Se on yksi niistä paikoista, joissa organisaation todellinen johtamiskyky tulee näkyväksi.
