”Tekoäly ei ehkä olekaan niin mullistava kuin luvattiin.”
Olen kuullut tämän ajatuksen viime aikoina yhä useammin johtajien toteamana. Entä jos ongelma ei ole tekoälyssä vaan siinä, millaisia kysymyksiä me siltä kysymme?
Monessa organisaatiossa tekoälyn tärkeimmäksi käyttötarkoitukseksi näyttää muodostuneen tehokkuuden parantaminen. Kirjoitetaan nopeammin. Tehdään muistioita nopeammin. Etsitään tietoa nopeammin.
Saatamme nyt arvioida tekoälyä samalla virheellisellä aikajänteellä kuin internetiä 25 vuotta sitten.
Internet oli ensin pettymys
1990-luvun lopulla internetiin kohdistui valtavia odotuksia. Moni uskoi maailman muuttuvan muutamassa vuodessa täysin. Syntyi kupla. Kun kaikki ei muuttunutkaan hetkessä, osa päätteli koko ilmiön olleen yliarvostettu ja kupla puhkesi.
Todellisuudessa internet ei ollut yliarvostettu. Sen vaikutukset vain toteutuivat paljon hitaammin kuin odotettiin. Nyt jälkikäteen on helppo nähdä, kuinka syvällisesti internet muutti yhteiskuntaa, liiketoimintaa, viestintää, kaupankäyntiä, mediaa ja lähes kaikkia toimialoja.
Todelliset vaikutukset eivät syntyneet sieltä, mistä niitä aluksi etsittiin. Sähköposti, verkkosivut ja digitaaliset lomakkeet olivat kaikki hyödyllisiä, mutta muutos syntyi vasta silloin, kun kokonaisia liiketoimintamalleja rakennettiin uudelleen internetin ympärille.
Amazon ei ollut kirjakauppa, jolla oli verkkosivut.
Netflix ei ollut videovuokraamo, jolla oli verkkosivut.
Spotify ei ollut levykauppa, jolla oli verkkosivut.
Tekoäly on nyt sitä, mitä internet oli vuonna 1998
Monet organisaatiot ovat ottaneet käyttöön ChatGPT:n, Clauden, Geminin, Copilotin tai jonkin muun työkalun. Ihmiset kirjoittavat hieman nopeammin, tekevät muistioita tehokkaammin ja löytävät tietoa aiempaa nopeammin. Hyödyllistä, mutta ei vielä ratkaisevaa. Vähän niin kuin sähköposti internetin alkuvuosina.
Toimintamallit, prosessit, päätöksenteko, palvelut ja liiketoimintamallit ovat pitkälti ennallaan.
Merkittävin vaikutus alkaa näkyä vasta silloin, kun tekoäly ei ole enää henkilökohtainen apuväline vaan osa yhteisiä prosesseja, toimintamalleja ja liiketoiminnan rakentumista.
Tekoälymurros voi olla internetmurrosta suurempi, koska internet automatisoi tiedon siirtämistä, mutta tekoäly automatisoi osia ajattelusta. Lähes jokainen tietotyön prosessi sisältää tiedon etsimistä, analysointia, vaihtoehtojen muodostamista, päätösten valmistelua, viestintää, dokumentointia tai oppimista. Tekoäly vaikuttaa kaikkiin näihin. On vaikea löytää tietointensiivistä toimialaa, johon sillä ei olisi pitkällä aikavälillä merkittävää vaikutusta.
Suomalainen johtaminen saattaa hidastaa murrosta kotimaassa
Suomessa yritysjohtaminen on perinteisesti rakentunut vahvan insinööri- ja talousosaamisen, prosessien, tehokkuuden, laadun ja riskienhallinnan ympärille. Miten tehostamme? Miten vähennämme kustannuksia? Tärkeitä vahvuuksia toki.
Ruotsissa ja Yhdysvalloissa yritysten hallituksissa näkyy usein enemmän yrittäjätaustaisia henkilöitä, kasvun rakentajia, markkinoijia, kansainvälistä kaupallistamisosaamista ja pääomasijoittajia. Heidän kysymyksensä ovat erilaisia. Mitä asiakkaan ongelmaa voisimme ratkaista aivan uudella tavalla? Miten voisimme moninkertaistaa asiakkaalle tuotetun arvon? Mitä markkinaa ei vielä ole olemassa?
Kasvua täytyy johtaa ja se vaatii erilaista kyvykkyyttä
Kasvua ei synny kustannuksia leikkaamalla tai nykyistä toimintaa hiomalla. On kyettävä rohkeasti näkemään mahdollisuuksia, joita muut eivät vielä näe, ja rakentamaan niiden ympärille jotain arvokasta. Organisaatioiden on opittava tunnistamaan heikkoja signaaleja, ymmärtämään asiakkaiden muuttuvia tarpeita, kokeilemaan nopeasti uusia ratkaisuja ja hyödyntämään tekoälyä ajattelun tukena eikä vain tehokkuustyökaluna.
Johtajien tärkeimmäksi tehtäväksi näyttää muodostuvan organisaation ajattelukyvyn vahvistaminen. On luotava ympäristö, jossa ihmiset uskaltavat kyseenalaistaa oletuksia, esittää keskeneräisiä ajatuksia ja tutkia vaihtoehtoja ilman välitöntä painetta löytää oikea vastaus.
Mitä enemmän tekoäly tuottaa vastauksia, sitä arvokkaammaksi nousee kyky esittää merkityksellisiä kysymyksiä. Ne organisaatiot, jotka oppivat kysymään parempia kysymyksiä, yhdistämään eri näkökulmia ja rakentamaan uutta epävarmuuden keskellä, ovat todennäköisesti myös niitä, jotka löytävät seuraavat kasvun lähteet.
