Organisaation koko vaikuttaa merkittävästi sosiaalisiin suhteisiin. Tutkimuksessa on havaittu pääluvun kynnysarvoja, joiden kohdalla muutokset ihmissuhteissa tapahtuvat harppauksittain. Jokainen kasvuloikka pakottaa organisaation vaihtamaan johtamismallia, mutta tämä jää usein tuotannon skaalaamisen jalkoihin.
Tuotteen tai palvelun skaalaamista lähestytään lähes aina teknisenä kysymyksenä, ja sitä se onkin! Siihen kuitenkin liittyy myös johtamisen skaalaaminen, se taas on strateginen kysymys. Se unohdetaan aivan liian usein.
Kasvun kynnyskohdat
Kun ihmisten lukumäärä kasvaa yli 15 henkilön, perustaja ei enää näe ja kuule kaikkea mitä tapahtuu. Johdettavien määrä menee yli sen, mitä yksi lähijohtaja pystyy käsittelemään. Yhteys johdettaviin ohenee, palautteen määrä ja laatu laskee ja lähijohtajan käsitys arjesta heikkenee. Syntyy ensimmäiset tilanteet, joissa vastuut ovat epäselviä ja sen myötä ongelmia, kun asioita jää hoitamatta.
Noin 50 henkilön kohdalla on toinen ”nytkäpiste”. Ihmiset muuttuvat rooleiksi persoonien sijaan. Alkaa syntyä tarve muodollistaa toimintoja, kuten henkilöstötyö, myynti tai taloushallinto. Tämä on alku siilojen syntymiselle. Tiedon määrä organisaatiossa kasvaa niin suureksi, että sen tehokas viestintä on entistä kriittisempää. Kun kaikkea ei pystytä viestimään tai vastaanottamaan ja sisäistämään, tiedossa olevia aukkoja aletaan paikata keksityllä tiedolla. Tieto vääristyy.
Viimeinen harppauskohta on 150 henkilöä. Tämän pisteen jälkeen yksi ihminen ei enää pysty hahmottamaan, ketä organisaatioon kuuluu. Organisaation haluttu ja tavoiteltu kulttuuri ei enää siirry automaattisesti uudelle tulijalle. Sen sijaan hän mukautuu nopeasti omassa siilossaan vallalla olevaan kulttuuriin.
Sadanviidenkympin rajan jälkeen henkilökohtainen luottamussuhde jää vähemmän tärkeäksi, ja tilalle kokonaisuudessa tulevat rakenteet – jos niitä on. Johtaminen muuttuu systeemiseksi viimeistään tässä. Tai sitten organisaatio tukehtuu omaan kaaokseensa.
Kaikki mallit ovat virheellisiä, mutta jotkut niistä ovat hyödyllisiä. Nämä karkeat henkilömäärät ovat jälkimmäisiä, sillä ne auttavat ymmärtämään tarpeen skaalata organisaation johtamista, kun halutaan johtaa kasvua. Luvut ovat suuntaa antavia, sillä yksityiskohtiin vaikuttavat monet vakioimattomat muuttujat, kuten organisaatiokulttuuri, toimiala, sijoittuminen tilaan ja niin edelleen.
Vanha johtamismalli ei kanna kasvun mukana
Usein yritys pyrkii kasvamaan uuteen kokoluokkaan vanhalla johtamismallilla. Oletetaan, että kasvua, tuotantoa ja ihmismääriä voisi lisätä yksinkertaisesti johtamismallia muuttamatta. Tämä on toki hyvin inhimillistä. Kun tähän asti on päästy tällä rakkaaksi muodostuneella mallilla, miksi sitä pitäisi muuttaa?
Se on virheoletus, josta seuraa monenlaisia ongelmia.
Päätösvalta voi olla jämähtänyt perustajan käsiin, eikä hievahda sieltä minnekään, vaikka hän ei enää ole tilanteen tasalla. Tämä ei liity mitenkään perustajan kykyyn ja osaamiseen. Iso organisaatio vain on yksinkertaisesti liian monimutkainen yhden ihmisen johdettavaksi.
Toinen tyypillinen ongelma voi olla johtoryhmän säilyminen tiedotusfoorumina. Tämä on jäänne alkuajoista, kun tiimissä oli kourallinen ihmisiä ja kaikki tieto jaettiin aamukahvipöydässä. Kun pisimpään mukana olleet siirtyvät johtamaan ja muodostavat johtoryhmän, aamukahvipöydän mukavaa tunnelmaa ei haluta menettää.
Vanhaan johtamismalliin kiinni jääminen voi vaarantaa päätöksenteon. Se voi jäädä henkilösuhteiden varaan. Kovaäänisin, kauimmin mukana ollut tai muuten vain itsevarmin henkilö jyrää dialogin eli yhdessä ajattelun.
Käytännössä kasvu ei pysähdy kysynnän puutteeseen, vaan siihen, että vanha johtamismalli ei enää kanna. Jotta tämä vältetään, organisaation skaalautuessa johtamisen tulee kehittyä. Sen täytyy siirtyä:
- henkilökohtaisesta koordinaatiosta rakenteisiin
- perustajan intuitiosta yhteiseen ajatteluun (johtoryhmät huomio!)
- nopeasta reagoinnista päätöksentekojärjestelmiin
- yksittäisistä esihenkilöistä selkeisiin johtamisen tasoihin
Kasvua ja skaalautumista johdettaessa on hyvä olla tietoinen sen vaikutuksista henkilöstön määrän kasvamisen luonnollisiin seurauksiin. Organisaation kasvu tuo lisää monimutkaisuutta, viivettä ja epämääräisyyttä. Siksi on tärkeää ymmärtää vanhan johtamisjärjestelmän tai -tavan sietokyvyn rajat, kun kasvua johdetaan.
Kasvua ei johdeta vain markkinassa. Sitä johdetaan ennen kaikkea organisaation rakenteissa, päätöksenteossa ja johtoryhmän ajattelun laadussa.
