Psykologinen turvallisuus on noussut viime vuosien aikana tiimityön toimivuuden tarkastelun keskiöön, eikä syyttä. Tiedämmehän tutkimuksista, että turvallisuuden tunne edistää oppimista, luovaa ajattelua ja aikaansaamista. Samalla psykologisen turvallisuuden korostaminen on luonut illuusion, että turvallisuus yksin määrittäisi tai selittäisi kaiken, mitä tiimeissä tapahtuu. On hyvä palauttaa mieleen, että tiimidynamiikan peruslainalaisuudet eivät ole kadonneet minnekään. Ne vaikuttavat yhä siihen, miten tiimit ajattelevat, toimivat ja kehittyvät.
Tiimidynamiikkaa on tarkasteltu eri aikoina eri tavoin. Sen ytimessä on kuitenkin aina ollut kysymys: mitä ihmisten välillä tapahtuu, kun he yrittävät saavuttaa jotain yhdessä?
Tiimi ei ole mikä tahansa ryhmä. Se on porukka, jossa ihmisillä on yhteinen tehtävä, vastuu ja suunta. Tällaisessa konstruktiossa syntyy väistämättä jännitteitä. Erilaiset roolit, odotukset, valta-asetelmat ja tunteet sotkevat kuviota ja joko edesauttavat yhteistä aikaansaamista tai jarruttavat sitä.
Jotta voimme ymmärtää nykyisyyttä, on hyvä ymmärtää historiaa. Palautetaanpa mieleen, miten tiimidynamiikan ymmärtäminen on eri aikoina kehittynyt.
Kenttäteoria ja kannattelu dynamiikan ytimessä
Kurt Lewinin kenttäteoria 1940–50-luvuilla loi perustan koko tiimidynamiikan ymmärtämiselle. Teorian ydin oli aikanaan radikaali: käyttäytyminen syntyy aina tilanteessa, ei persoonallisuudessa yksin. Ihminen toimii psykologisessa kentässä, jossa vaikuttavat erilaiset tavoitteet, esteet, sosiaaliset odotukset, jännitteet ja voimat. Muutos ei tapahdu yksilöä “motivoimalla”, vaan muuttamalla sitä kenttää, jossa ihmiset toimivat. Kenttää tutkittaessa olennaista on nykyhetki, ei menneisyyden selitykset tai tulevaisuuden odotukset.
Wilfred Bion vei ymmärrystä syvemmälle. Hän havaitsi, että ryhmissä toimii aina kaksi tasoa yhtä aikaa:
- työryhmä, joka ajattelee ja keskittyy tehtävään
- perusoletusryhmä, joka on tunneohjautuva ja pyrkii ennen kaikkea säätelemään ahdistusta.
Bionin ehkä haastavin oivallus oli, että ryhmä ei ensisijaisesti pyri tehokkuuteen, vaan turvan ja ahdistuksen säätelyyn. Kun perusoletukset ottavat vallan, ajattelu pysähtyy ja ryhmä alkaa reagoida.
Tästä syntyi myös ajatus kannattelun merkityksestä. Kannattelu on tapahtuma, joissa joku toinen, kuten johtaja, valmentaja tai ryhmän jäsen, ottaa vastaan toisen henkilön keskeneräisen tunnekokemuksen. Kun ihminen ei vielä pysty ajattelemaan sitä mitä hän tuntee, hän tarvitsee toisen ihmisen tekemään sen hänen puolestaan väliaikaisesti.
Kannattelua tapahtuu silloin kun toinen ihminen pysyy rauhallisena, ei pakene tunnetta, ei ala selitellä, puolustautua tai korjailla, vaan ottaa tunteen vastaan ja tekee siitä ymmärrettävän. Kun tunne palaa sen alkuperäiselle kokijalle takaisin sanoitettuna ja rajattuna, ihminen pystyy ajattelemaan, oppimaan ja säätelemään itseään.
Katse kääntyi rakenteisiin
1970–80-luvuilla huomio alkoi siirtyä ryhmän sisäisistä ilmiöistä rakenteisiin, rooleihin ja järjestelmiin. Bruce Tuckmanin kehitysvaihemalli (forming – storming – norming – performing) teki näkyväksi, että konflikti ei ole toimivan tiimin poikkeama, vaan kehityksen ehto.
Meredith Belbin korosti, että menestyvä tiimi ei koostu samanlaisista ihmisistä, vaan toisiaan täydentävistä rooleista. Todellinen suorituskyky syntyy kognitiivisesta erilaisuudesta ja erilaisista toimintatavoista. Erilaisia rooleja voivat olla mm. kasvattaja, arvioija, toteuttaja, loppuunsaattaja, muokkaaja, koordinoija tai verkostoituja. Johtamisen tehtävä on hyödyntää erilaisuudesta syntyvää kitkaa, ei tasoittaa sitä pois.
Richard Hackman puolestaan korosti, että monet tiimien ongelmat eivät ole ihmisten välisiä ongelmia, vaan rakenteellisia ja johtamiseen liittyviä: epäselvät rajat, tavoitteet, roolit ja konteksti synnyttävät dynamiikkaa, jota ei voi ratkaista pelkällä keskustelulla.
Tämä oli tärkeä vastapaino psykologisemmalle ajattelulle. Tiimi ei toimi vain tunnetyön varassa, vaan se tarvitsee rakenteita, suuntaa ja johtamista. Suuntaa antavat yhteinen, selkeä ja haastava tavoite.
Oppiminen ja reflektio tulivat kuvaan
1990–2000-luvuilla Peter Sengen oppivan organisaation ajattelu haastoi sankarijohtajuuden ja nosti esiin yhteisen ajattelun, reflektiivisyyden ja systeemisen ymmärryksen. Systeemiajattelu on oppivan tiimin ja organisaation kulmakivi. Se on kykyä nähdä kokonaisuuksia, vuorovaikutuksia ja pitkäaikaisia seurauksia yksittäisten tapahtumien sijaan.
Muutos ei synny tekniikasta tai strategiasta, vaan siitä, että ihmiset alkavat ajatella toisin yhdessä.
Psykologisen turvallisuuden kultakausi
2000-luvulla psykologinen turvallisuus nousi keskiöön. Amy Edmondsonin tutkimus teki näkyväksi, että turvallisuus mahdollistaa oppimisen, virheistä puhumisen ja riskinoton. Googlen Project Aristotele vahvisti löydökset. Tämä on edelleen tärkeä oivallus.
Samalla on kuitenkin hyvä muistaa, että psykologinen turvallisuus ei poista tiimidynamiikan perusilmiöitä eikä se ole vastaus kaikkiin tiimin haasteisiin. Turvallisuus luo tilan, jossa näitä ilmiöitä voidaan kohdata ilman, että ryhmä hajoaa tai lukkiutuu. Turvallisuus on väline ajatteluun, ei päämäärä itsessään. Ilman suuntaa, funktionaalisia rakenteita ja hyvää johtamista tiimi jää helposti junnaamaan paikoilleen.
Pysyvät näkökulmat ja viisi tarkastelukulmaa
Tiimidynamiikan ymmärtäminen kiteytyy edelleen muutamaan keskeiseen näkökulmaan:
- Tiimi on järjestelmä, ei yksilöiden summa.
- Konflikti on kehityksen ehto, ei merkki epäonnistumisesta.
- Ryhmä säätelee ensin ahdistusta, vasta sitten suorituskykyä.
- “Me ja he – asetelma” syntyy automaattisesti lähes aina.
- Tiimin kypsyys näkyy ajattelun laadussa, ei pelkässä ilmapiirissä.
Kun tiimejä tarkastellaan, on hyvä katsella miten seuraavat elementit toteutuvat ja näyttäytyvät tiimissä:
- psykologinen turvallisuus
- roolit ja valtasuhteet
- konfliktien laatu
- viestintä ja päätöksenteko
- reflektio ja oppiminen
Näitä ulottuvuuksia ei voi johtaa irrallaan kontekstista. Ne toimivat, kun niitä kannattelee jaettu ja merkityksellinen suunta. Yhdessä työskentely on sujuvaa, kun tekeminen on organisoitu mielekkäillä ja tarkoituksenmukaisilla rakenteilla, tavoitteilla ja prioriteeteilla.
Johtajan rooli
Johtajien ja esihenkilöiden rooli ei ole ensisijaisesti ratkaista ongelmia tiimin puolesta tai poistaa erilaisista polariteeteista johtuvia ikäviä tunteita. Sen sijaan heidän tehtävänsä on:
- etsiä tarkoituksenmukaisia rakenteita
- pitää suuntaa
- auttaa tiimiä säätelöitymään erilaisten valta-, rooli- ja identiteettidynamiikoista nousevien tuntemusten kanssa
- mahdollistaa ajattelua
- rakentaa yhteyksiä ulospäin
Tiimidynamiikan ymmärtäminen ei tarkoita ilmiöiden loputonta analysointia. Se tarkoittaa kykyä nähdä, mitä tiimissä ja sen ympärillä olevassa systeemissä on meneillään, ja kykyä johtaa sitä tietoisesti.
Pohtiessamme sitä, miten tiimien ja työryhmien työskentely kehittyy ja muuttuu tekoälyn tullessa vahvemmin mukaan osaksi tiimejä, on hyvä muistaa, mitä kaikkea ihmiskunta on jo oppinut ryhmien ja tiimien toimivuudesta. Johtamisessa universaalien lainalaisuuksien ymmärtäminen ja soveltaminen on usein tehokkaampaa kuin kimppu uusia kikkoja.
Kirjoitus pohjautuu OK5 Team Coach -ohjelman alumneille pidettyyn webinaariin, jossa tarkasteltiin tiimidynamiikan merkitystä ennen ja nyt.
