Jokainen johtaja on törmännyt irti päästämisen vaikeuteen. Miksi se on niin vaikeaa? Syyt ovat monet. Osaksi ne ovat yksilöllisiä, mutta taustalla on myös organisaation johtamiseen ja kulttuuriin liittyviä tekijöitä. Hyvä uutinen on kuitenkin tämä: kolmen tekemisen taito auttaa irti päästämisessä merkittävästi. Ne ovat surutyö, realistiset puitteet ja tuntemattomasta turvallisemman tekeminen. Nämä taitamalla johtaja luo puitteet ihmisten ja liiketoiminnan kasvulle.
Olemme tulleet aavikolta kaupunkeihin ihan hiljattain. Noin 10 000 vuotta sitten. Tämä on ihmisen kehittymisessä lähihistoriaa. Ihminen kehittyy huomattavan hitaasti. Me olemme neorobiologisesti edelleen virittäytyneitä aavikolla selviämiseen. Tämä tarkoittaa esimerkiksi sitä, että vaaratutkamme pyörii koko ajan. Tutkan tehtävänä on varmistaa, että voimme salamannopeasti paeta tai taistella. ”Olenko turvassa?” on kysymys, joka on tullut aavikolta kaupunkeihin, eikä se ole lähitulevaisuudessa poistumassa. Tarvitsemme turvaa. Tiedostamme sitä tai emme. Ja johtajan on pakko tiedostaa onnistuakseen tehtävässään.
Yksi keino kokea turvaa on kontrolli. Kun tiedämme mitä pitää tehdä, olemme tilanteen päällä tavalla, joka tuo turvaa. “Jos me emme toimikaan näin, en tiedä mitä tapahtuu ja osaanko edes” on ajatus, joka pitää sisällään merkittävää vaaraa. Seurauksena on usein takertumista siihen, mitä meillä nyt on.
Kyse on myös aivoista. Ne ovat biologista massaa, jotka muovautuvat koko ajan. Kun teemme asioita tietyllä tavalla, aivoihin syntyy vahvoja hermoyhteyksiä, joita voisi kuvata poluiksi. Mitä useammin kuljemme samaa polkua, sitä automaattisemmaksi ja helpommaksi ne muuttuvat.
Myös tämä liittyy ikiaikaiseen selviämismoodiimme: pyrimme säästämään energiaa. Polut kuluttavat vähemmän energiaa ja tuntuvat turvallisilta. Ja näin ne tekevät myös silloin, kun polut eivät ole enää tarkoituksenmukaisia. Irti päästäminen vaikeus on siis biologisesti kovakoodattua. ”Miksi se nyt vaan ei päästä irti?”. Lyhyt vastaus: koska sillä on aivot ja hyvä niin! Irtipäästämisen vaikeuteen on myös muita syitä. Esimerkiksi kova kuormitus.
Moni on työelämässä (tai elämässä ylipäätään) kuormittunut. Kuormittuneena kykymme ajatella loogisesti ja omaksua uutta heikkenee. Ja juuri noita vanhasta irti päästämiseen ja uuden omaksumiseen tarvitaan. Uusi vaatii aikaa ja energiaa paljon enemmän kuin nykyinen. Mikäli olemme jo nykyisen kanssa helisemässä, on oikeastaan viisasta suojella itseään uudelta. Tällaisessa tilanteessa syntyy helposti myös paradoksi.
Kuormittuneisuutemme saattaa johtua siitä, että nykyinen toimintamme on ristiriidassa sen kanssa, mitä toimintaympäristö tai me itse itseltämme odotamme. Pidämme kynsin ja hampain kiinni nykyisestä, koska meillä ei ole uuden oppimiseen tarvittavia voimavaroja. Paine ja kuormitus kasvaa, ja niin kasvaa myös tarve päästä takaisin kontrolliin. Lisäksi hyvä johtaminen lisää irti päästämisen vaikeutta.
Irti päästämisen vaikeus on myös hyvän johtamisen tulosta.
Vaikeus kumpuaa usein myös identiteetistä, joka on kytköksissä nykyiseen osaamiseen, rooliin ja aikaansaannoksiin. “Minä osaan asian x, juuri tästä minua aina kiitellään, tästä minä olen innostunut ja tämän vuoksi minä olen täällä töissä!” Kyse on olemassaolosta ja arvosta. Mitä minulle jää jäljelle, jos minä tästä luovun?
Monessa organisaatiossa on kuluneen 10 vuoden aikana pidetty merkittäviä puheenvuoroja merkityksellisyydestä. Merkityksellisyys lisää ihmisten sitoutumista ja kytkee identiteetin nykyiseen. Vaikealta tuntuisi sekin, että ihmiset lankeaisivat uudelle helposti. Ihan vain sillä, että näkevät powerpoint-esityksen. Tätä irti päästämisen vaikeuttahan johtamisella on osittain haettu kaikki nämä vuodet. Vahva kytkeytyminen nykyiseen palvelee monia inhimillisiä ja liiketoiminnallisia pyrkimyksiä.
Toisaalta yksilön kipuilu voidaan nähdä kertovan jotain organisaation kulttuurista. Tärkein kulttuurin vaikuttava tekijä on se, miten valta jakaantuu organisaatiossa. Kuka päättää ja mistä, kenellä on mahdollisuus vaikuttaa? Keitä organisaatiossa arvostetaan ja kiitetään?
Muutokset jakavat usein valtaa uudelleen, ja vallasta irti päästäminen on vaikeaa. Tämä koskee myös asiantuntijoita: asiantuntijavallan merkitys on korostunut huomattavasti kompleksisuuden lisääntyessä. Kulttuurit ovat myös erilaisia siinä, miten hyvin ne tukevat uuden oppimista: mikäli virheet johtavat helposti syyttelyyn tai arvostuksen laskuun, on seurauksena irti päästämisen vaikeutta. Kulttuurit (ja myös tiimit organisaation sisällä) asettuvat eri kohtiin yksilö–yhdessä -janalla. On kulttuureja, joiden DNA:ssa on vahva toisten tukeminen, vaikeatkin keskustelut ja yhteinen oppiminen. Toisissa kulttuureissa korostuu enemmän yksilön korkea suoritustaso ja selkeä omistajuus omasta tontista.
Molemmissa on vahvuutensa sekä irti päästämiseen, että etenemiseen. Yksi keskeinen kysymys johtajalle onkin tämä: Mihin suuntaan meidän on kehittävä kulttuuriamme, että voimme onnistua tässä muutoksessa?
Miten eteenpäin?
1.Ymmärrä ja hyväksy johtajana se, että luopuminen vaatii minisurutyön.
Tämä on psykologinen ja välttämätön prosessi. Uusi ei voi tulla ennen kuin vanhan antaa mennä. Tämä tarkoittaa käytännössä sitä, että sinun on johtajana kyettävä kohtaamaan ihmisten tunteet ja ajatukset. Näistä on pysähdyttävä keskustelemaan yhdessä. Kysymys: ”Mitä tämä muutos minussa herättää?” on yksi tärkeimmistä. Tyypillisesti muutoksissa puhutaan paljon siitä, mikä muuttuu, mutta aivan liian vähän siitä, mitä se minussa ja meissä herättää.
Johtajan on kuitenkin koko ajan muistettava roolinsa: johtajan tehtävänä on mahdollistaa keskustelu. Johtajan tehtävänä ei ole ottaa ihmisten tunteita ja vaikeaksi koettuja ajatuksia kantaakseen. Jokaisen on kannettava oma vastuunsa ja tehtävä oma työnsä luopumiseen liittyen. Johtajan tehtävänä mahdollistaa keskustelu ja tukea. Kun johtaja kykenee tähän, onnistumisen todennäköisyydet nousevat merkittävästi.
2. Raivaa realistiset puitteet uudelle
Ylikuormittunut ihminen tarrautuu helposti nykyiseen, koska kyky nähdä kokonaisuuksia ja hähmäistä tulevaisuutta on tilapäisesti alentunut. Mitkä ovat ne muutokset, jotka ovat välttämätöntä uskaltaa tehdä, että ihmiset saavat tarvitsemaansa aikaa? Uskallatko sinä johtajana olla näissä päätöksissä rohkea?
Näissä päätöksissä onnistuminen tarkoittaa usein sitä, että johtajan on itse kyettävä hallitsemaan omaa malttamattomuuttaan. Tyypillisesti johtamistehtäviin päätyvät henkilöt, jotka haluavat saada näkyviä tuloksia aikaan. Tämä muodostuu helposti muutostilanteessa akilleen kantapääksi. Johtajan kehittymisessä tapahtuu iso hyppy silloin, kun hän kykenee säätelemään omaa malttamattomuuttaan tavalla, joka palvelee muita ja kokonaisuutta.
3. Tee tuntemattomasta turvallisempaa
Ihminen ei pelkää muutosta, vaan epäselvyyttä. Kun menetämme näkyvyyden siihen, mitä seuraavaksi tapahtuu, aivomme tulkitsevat tilanteen vaaraksi.
Siksi johtajan tärkeä tehtävä on auttaa rakentamaan näkyvä reitti uuteen: mikä muuttuu, miksi muuttuu ja miten siihen siirrytään vaiheittain. Tätä reittiä kannattaa rakentaa yhdessä. On aivan eri asia olla muutoksen kohteena, kuin olla rakentamassa sitä. Uusi ei tunnu niin suurelta vaaralta, kun reitti on yhdessä rakennettu ja ihmiset tukevat toisiaan.
Tämä tarkoittaa esimerkiksi:
- Ensimmäisten askelien määrittämistä: Mitä teemme seuraavat viikkoa?
- Selkeyttä odotuksiin: Mistä ihmiset ovat vastuussa tässä vaiheessa?
- Pienten askelten arvostaminen: Mikä on se pieni askel eteenpäin, joka onnistuessaan tuo lisää toivoa ja pystyvyysuskoa?
- Tilaa epävarmuudelle: On ok, ettei kaikki ole selvää, mutta matka tehdään yhdessä.
Ihmiset tarvitsevat siis kolmea asiaa: surutyötä, realistisia puitteita ja sitä, että tuntemattomasta tehdään yhdessä turvallisempaa.
Ja näissä onnistuakseen, myös johtajan on usein päästettävä irti jostakin.
Mihin tämä kaikki sinua johtajana kutsuu?
