Alisuoriutuminen ei asu yksilössä – se asuu suhteissa, ryhmissä ja johtamisessa

Alisuoriutumista selitetään usein yksilön tasolla, vaikka ilmiö syntyy työyhteisön suhteissa ja rakenteissa. Tässä kirjoituksessa avaan muutamia näkökulmia keskustelun täydentämiseksi.

Keskustelu alisuoriutumisesta on ollut hyvin mustavalkoista ja siinä on jätetty pohtimatta työyhteisöjen tapahtumien moniulotteisuus. Olen itse joutunut irtisanomaan useita henkilöitä urani aikana ja seurannut monia tilanteita. Tältä pohjalta tarjoan nämä mahdolliset näkökulmat ongelmaan. Näkökulmia on monia muitakin ja ehkä kirjoitan niistä myöhemmin lisää. Tässä kuitenkin kiireellisimmät täydennykset keskusteluun.

Jos tiimissä on ”alisuoriutuja”, taustalla on yleensä kolme pääsyytä:

1. hänen sosiometrinen asemansa on heikko (harvat yhteistyövalinnat, tieto ja tuki tulevat myöhässä),
2. hän kuuluu useaan ryhmään, joiden tunnevirrat tarttuvat toisiinsa, ja
3. johtaminen jättää tunteet, tavoitteet, roolit ja rajat sanoittamatta.

Ydinajatus: alisuoriutuminen on ensisijaisesti sosiaalisen aseman ja ryhmädynamiikan seuraus, joka heikentää toimintakykyä ja intoa. Kun korjaamme verkoston rakenteita ja ryhmien tapaa säädellä ahdistusta, alisuoriutujan tulos nousee usein ilman, että hänen taitonsa muuttuvat. Persoona-analyysi on harvoin tarpeen, jos johtaminen tuo selkeyttä tekemiseen, vuorovaikutukseen ja tunneilmaston käsittelyyn.

Ihmisten välissä suhteissa työyhteisöissä on myös aina taustalla organisoitumistapa ja toimintamallit. Organisaatiot laittavat yksilöt suhdepositioihin ja vuorovaikutuskanaviin. Nämä ratkaisut kehkeyttävät aina yksilöiden välisiä psykologisia ilmiöitä, jotka siis syntyvät organisaatiorakenteiden muodoista. Näin suhde- ja ryhmäilmiöt ovat seurausta tavasta organisoida ihmisiä. Nämä ilmiöt eivät ole irrallisia tai autonomisia, vaikka niin usein näytetään ajattelevan. Useinkin vuorovaikutusongelmat ja alisuoriutumiseen liittyvät tekijä ratkeavat muuttamalla organisaatioita ilman että itse ilmiöitä tarvitsee mitenkään käsitellä.

1. Suoritus on suhde: asema verkostossa määrittää käyttöön tulevan kyvykkyyden

Sosiometria kysyy, ketä valitaan kenenkin kanssa ja kuka jää ulkokehälle. Keskustassa tieto ja tuki saadaan ajoissa, reunoilla myöhässä tai ei lainkaan. Sama kyvykkyys tuottaa eri tuloksen eri asemista käsin – myös oppiminen ja kehittyminen kulkevat samoja linjoja.

Ellet pysty tekemään näkyväksi tiimisi yhteistyövalintoja (kuka tekee kenen kanssa ja miksi), et johda suoritusta vaan tarinaa suorituksesta.

Työpaikan sosiaaliset verkostot ennustavat mielenvirettä ja arjen energiaa paremmin kuin organisaatiokaavio. Kun ihminen on reunoilla tai kytkeytyy pääosin “energiaa syöviin” kontakteihin, mieliala laskee ja työ kuormittaa – ei siksi, että henkilö olisi heikompi, vaan koska ympäristö tarjoaa vähemmän palauttavaa vuorovaikutusta.

Aivotasolla koettu kuuluminen ja arvostus vahvistavat oppimista ja motivaatiota tukevia palkkiopolkuja, kun taas ulossulkeminen aktivoi uhkajärjestelmiä ja kaventaa huomiota. Mielenvire on siis suhteissa – ja sen johtaminen on suorituskyvyn perusta. Arviolta joka kymmenes työntekijä kokee jäävänsä työpaikan suhteiden ulkopuolelle, mikä on myrkkyä suoritukselle.

Sosiogrammi näyttää, mihin suuntaan valinnat virtaavat. Jos samat ydinhenkilöt valitsevat toisensa, tieto kiertää kehää ja reuna jää ilman “kastetta”. Verkostotutkimus korostaa sillanrakentajien merkitystä: he kuljettavat ideoita yli rajojen, mutta myös kuormittuvat helposti, ellei kapasiteettia suojata.

Käytännön johtamistyössä tämä tarkoittaa: tee valinnat näkyviksi sosiometrian avulla, avaa siltoja periferiasta keskukseen, suojaa välittäjärooleja ja vahvista myönteistä energiaa tuottavia yhteyksiä. Samalla mielenvire, oppiminen ja tulos nousevat.

2. Sama ihminen, monta ryhmää – tunnevirrat ylittävät rajat

Useimmat meistä kuuluvat useaan ryhmään: hallinnolliseen tiimiin, projekteihin ja yhteisöihin. Tämän rakenteen varjopuoli on, että tunne- ja puolustusreaktiot tarttuvat ryhmien välillä ja siirtyvät jaettujen jäsenten mukana seuraavaan palaveriin.

Aivotutkimus kuvaa ilmiötä tunnetartuntana ja resonanssina: toisten tunnetilat virittävät hermostoa ja synkronoivat huomiota, mikä vahvistaa jaettua mielentilaa. Ilman tunteiden sanoittamista ja selkeitä rajoja perusolettamustilat vuotavat yli tiimirajojen: viholliskertomus, pelastajafantasia tai “maagisen ratkaisun” odotus leviää, ja perustehtävä hämärtyy.

Ryhmä säätelee yksilön neuropsykologista tilaa. Uhkavire (syyllisen etsintä, epäselvät rajat) heikentää työmuistia ja toiminnanohjausta, kaventaa tarkkaavuutta ja polaroi päätöksiä. Turvaa ja selkeyttä tuottava ilmapiiri vapauttaa ajattelun, lisää oppimissignaaleja ja laajentaa roolirepertuaaria.

Käytännössä: nimeä tunnetila, palaa systemaattisesti tehtävä–rooli–päätös -pohdintaan, tee päätöksistä läpinäkyvä muistio ja suojaa jaettujen jäsenten työ rytmikkäillä rajapinnoilla. Näin hermosto pysyy turvassa ja suoritus nousee.

3. Näin ryhmä irtoaa perustehtävästä – ja tuottavuus putoaa

Ryhmän perustehtävä tarkoittaa toimintaa ryhmän työhön liittyvien tavoitteiden saavuttamiseksi. Ryhmän toiminta irtoaa helposti näistä tavoitteista hankaluuksien ja ahdistusten takia. Tällöin ryhmälle muodostuu korviketoimintoja, jotka synnyttävät tunteen, että tehdään jotain järkevää, vaikka todellisuudessa ei tehdä. Näihin välillä auttaa jo kysymys, miten tämä keskustelumme liittyy tavoitteisiimme?

Näitä paineessa toistuvia vääristyneitä tiloja ovat:

• Riippuvuus – odotetaan pelastajaa (johto, konsultti, ”uusi työkalu”). Vaikutus: passiivisuus, päätökset viivästyvät, vastuu kapenee.
• Taistele–pakene – etsitään vihollista (toinen tiimi, asiakas, ”se yksi tyyppi”). Vaikutus: syyllisten etsintä korvaa juurisyyanalyysin, yhteistyö hajoaa.
• Parinmuodostus – toivo uudesta liitosta tai ideasta, joka “pelastaa”. Vaikutus: arjen työ katoaa, fokus siirtyy pois olennaisesta.
• Näennäisyhtenäisyys – ristiriitoja vältellään ja ylläpidetään siistiä pintaa. Vaikutus: ongelmat kasaantuvat, luovuus kuihtuu, ratkaisut jäävät löytymättä.
• Minäkeskeisyys – yksilö ajattelee vain omaa etuaan eikä halua käyttää energiaansa tullakseen ryhmän jäseneksi ja ratkoakseen ryhmien ongelmia. Vaikutus: toiminta sirpaloituu reviireiksi eikä synny turvallista ja luovaa sekä tehokasta yhteistyötä ryhmässä.Kaikissa näissä energia irtoaa perustehtävästä. Tuottavuus laskee, ei siksi että ihmiset olisivat heikkoja, vaan koska järjestelmä säätelee ahdistusta väärään suuntaan.

4. Tyypittelyt pahentavat ongelmaa

Epämääräiset luokittelut, kuten MBTI ja DISC, lisäävät alisuoriutumista leima- ja ennustevaikutusten kautta. Ne paketoivat ihmisen kaksijakoisiin laatikoihin, vaikka suoritus on tilannesidonnaista ja riippuu roolista, verkostoasemasta ja tunneilmastosta.

Leima ohjaa odotuksia: annetaan vähemmän vaativia tehtäviä, näkyvyyttä ja tukea – ja rakennetaan itseään toteuttava alisuoriutuminen. Lisäksi vahvistusharha saa esimiehen näkemään “todisteita” tyypistä ja ohittamaan vastakkaisen näytön. Roolirepertuaari kapenee ja psykologinen turvallisuus heikkenee.

Tyypittely myös siirtää huomion pois järjestelmästä. Verkostoasema (kuka saa tukea ja tietoa ajoissa) jää näkymättömäksi ja syrjäyttävät valinnat normalisoituvat. Tyyppi-homofilia lisääntyy, sillanrakentajat vähenevät – juuri he, joiden varassa tieto ja motivaatio leviävät.

5. Johtajan ihmiskuva ohjaa arviointia ja toimenpiteitä

Autoritäärinen ihmiskuva korostaa yksilön tilivelvollisuutta ja monipuolisempi puolestaan olosuhteita. Molempia tarvitaan, mutta jos johtaja ei tutki omaa vaikutustaan järjestelmään, hän tuottaa puolustusrutiineja – ei tuloksia.

Tyypillinen virhe on kohdentamiserhe: alisuoriutuminen selitetään luonteella, vaikka syy on toimintatavoissa, asemassa ja suhteissa. Sama vinouma saa näkemään oman toiminnan myönteisenä, vaikka seuraukset ovat huonoja.

Jos organisaatio palkitsee vain sankarin ja unohtaa sillanrakentajat, se tuottaa joka päivä alisuoriutumista sulkemalla monia pois onnistumisen mahdollisuuksista.

6. Syntipukki on halpa ratkaisu – ja kallis virhe

Syntipukin nostaminen säätelee ryhmän häpeää hetken, mutta hinta on korkea ryhmän psykologisen turvallisuuden romahtaessa ja samalla kasvanut pelko heikentää tuottavuutta.

Parempi kysymys on: mikä osa omasta toimintalogiikastamme teki tästä ihmisestä “ongelman”? Ellemme osaa vastata, suojelemme itseämme katsomasta systeemiä ja omaa toimintaamme.

7. Kiintymyssuhde muovaa johtajan tulkintaa

Johtaja tulkitsee alaistensa toimintaa omien kiintymyssuhdemalliensa läpi – usein huomaamattaan. Jokaiselle kehittyy oma kiintymyssuhdetapansa varhaisten kokemustensa myötä ja jokainen toteuttaa näitä aikuisena huomaamattaan.

• Turvallinen kiintymys: alainen nähdään lähtökohtaisesti pätevänä ja kehittyvänä. Virheet ovat oppimissignaaleja. Johtaja yhdistää rajat, lämmön ja palautteen rytmin; alisuoriutuminen tulkitaan kontekstiksi, ei identiteetiksi.
• Turvaton–ahdistunut: korostunut uhkavire, mikrojohtaminen ja todisteiden vaade. Alaisen stressi nousee, työmuisti kapenee ja virheet lisääntyvät.
• Turvaton–välttävä: vetäytyminen ja minimikontakti. Suunta ja tuki puuttuvat; alainen jää yksin priorisoinnin ja palautteen kanssa.
• Epäjohdonmukainen: reaktiot vaihtelevat idealisaatiosta devalvaatioon. Arvaamattomuus vähentää luottamusta ja tukahduttaa luovuuden.

Mitä johtaja voi tehdä kiintymyssuhteen vaikutuksen vähentämiseksi:

1. Nimeä oma perusoletus (kontrolliin hakeutuminen vai vetäytyminen) ja sen näkyvät seuraukset.
2. Erottele havainto, tulkinta ja tunne; keskustele havaittavasta käyttäytymisestä ja vaikutuksista.
3. Rakenna turvallisuutta: selkeät tehtävät, roolit, mittarit, säännöllinen palaute ja ennakointi.
4. Pysäytä puolustukset: kun huomaat syyttelyn tai leimailun, kysy kontekstista ja omasta osuudestasi.

8. Yhdeksän tekoa, joilla esihenkilö voi rakentaa myönteistä verkostoa, sytyttää intoa ja palauttaa perustehtävän

1. Tee verkostot ja valinnat näkyväksi riittävän usein: ketä valitaan ja ketkä jäävät reunoille, ketkä ovat yhteydessä toisiinsa ja keiden pitäisi olla tehtäviä ajatellen.
2. Aloita kokoukset kahden minuutin tunne- ja tehtävärajauksella: nimeä tunnetila, sanoita perustehtävä, päätökset ja kriteerit. Tarvittaessa käy nopea kierros ilmaisemaan tunnetiloja.
3. Laadi yhteinen päätöskartta (minä–tiimi–esihenkilö): kuka päättää mistä, millä tiedolla ja millä aikataululla. Pidä kartta näkyvillä.
4. Ota käyttöön syntipukkikielto: kirjaa aina “meidän osuus” päätösmuistioihin. Ohjaa analysoimaan jokaisen omaa vaikutusta epäonnistumiseen, vaikka pieneltäkin osalta.
5. Rakenna syvällistä pohdintaa merkittävissä asioista. Kuvaa riskit tärkeimpiin päätöksiin ja arvioi todennäköisyyksiä. Käytä keskustelutapoja, jotka ohjaavat kaikki osallistumaan ja joissa tietoisesti haetaan vasta-argumentteja ja -oletuksia sekä eri näkökulmia.
6. Palkitse sillanrakentaminen, ei vain sankariteot: bonuksen ehtona myös opitun siirtäminen muille.
7. Laajenna roolikirjoa mikrokokeiluilla: kuukausittain yksi uusi rooli per henkilö (esim. tulkki kahden tiimin välillä) ja tee opit näkyviksi.
8. Mittaa sekä tuloksia että kulttuuria ja tunnevirtoja: rakenna oman organisaation yhteistoimintaa kuvaavat indikaattorit.
9. Pura puolustusmekanismeja ensin esihenkilötasolla: käy toisen tason oppimiskeskusteluja oletuksista, niiden kyseenalaistamisesta ja vaihtoehtoisista toimintalogiikoista.

Lopuksi: kokeile tätä

Valitse yksi alisuoriutuja. Muuta hänen tehtäviään ja roolia ja sekä suhteita muihin, vaikka paikanvaihdoksella tai työparikäytännöillä.

Jos kolmen viikon päästä taidot eivät ole muuttuneet, mutta tulos on, tiedät mistä oli kyse: suhteista, asemasta ja ryhmästä – ei asenteesta.

Loppukiteytys: Alisuoriutumisen dynamiikka – Systeemi, ei yksilö

Alisuoriutuminen organisaatiossa on usein oire, ei syy. Se on itseään ruokkiva kierre, joka syntyy rakenteiden ja vuorovaikutuksen ongelmista.

1. Rakenteet ja ahdistus: Organisaatiorakenne ohjaa ihmiset eriarvoisiin asemiin: osasta tulee tähtiä, toiset syrjäytyvät. Arjen paine synnyttää ahdistusta, jota ei pureta ratkaisemalla ongelmia, vaan pakenemalla sijaistoimintoihin (esim. näennäisyhtenäisyys, pako-taistelu). Nämä eriarvoistuvat asemat ja organisaation rakenteen synnyttämät vuorovaikutusilmiöt ovat siis integraalinen osa organisaatiota. Ne eivät ole erillisiä ilmiöitä, minä psykologisten tapahtumien ajatellaan usein olevan.
2. Syntipukin luominen: Ryhmäilmiöt tarvitsevat syntipukin ahdistuksen kanavoimiseksi. Tietyt yksilöt ajetaan alisuoriutujan rooliin. Heidän huono asemansa tiedonkulussa ja organisaatiokaaviossa pahentaa tilannetta.
3. Johdon sokea piste: Epäselvät tavoitteet ja huono johtaminen ruokkivat ilmiötä. Johto tulkitsee tilanteen väärin: he eivät näe organisaation ongelmaa, vaan pitävät yksilöä huonona tai hankalana.
4. Kiihtyvä kierre ja näennäisratkaisut: Leimattu yksilö alkaa usein oireilla käytöksellään, mikä vahvistaa johdon vääristynyttä tulkintaa. Kun tilanne räjähtää, sitä yritetään korjata pinnallisilla kehittämistoimilla (esim. ilmapiirin parannus).

Lopputulos: Koska taustalla olevia rakenteellisia ja johtamisen ongelmia ei ratkaista, helpotus on väliaikainen. Dynamiikka uusiutuu ja ajaa yksilöitä alisuoriutujiksi entistä kovemmalla vauhdilla.